Waarom vertrekken medewerkers?

Wanneer een gewaardeerde medewerker ontslag neemt, wil management meestal snel weten waarom.

Was het salaris?

De leidinggevende?

Werkdruk?

Gebrek aan ontwikkeling?

De cultuur?

Een beter aanbod elders?

Het probleem is dat vrijwillig vertrek zelden verantwoord kan worden verklaard door simpelweg één reden aan te wijzen.

Een medewerker kan bijvoorbeeld zeggen dat hij vertrekt voor een betere baan. Dat kan volledig waar zijn.

Maar voor management blijft vervolgens een andere vraag over:

Waarom was een extern alternatief aantrekkelijk genoeg om daadwerkelijk te vertrekken?

Misschien speelde ontwikkeling een rol.

Misschien ervaren medewerkers al langere tijd weinig autonomie.

Misschien is het vertrouwen afgenomen.

Misschien voelt besluitvorming structureel onrechtvaardig.

Misschien sluit het werk onvoldoende aan.

Misschien spelen factoren buiten de organisatie een belangrijke rol.

En vaak gaat het om meerdere omstandigheden die elkaar over langere tijd beïnvloeden.

Daarom begint een bruikbare analyse van medewerkerbehoud niet met de zoektocht naar dé vertrekreden.

Ze begint met het begrijpen van de organisatorische omstandigheden waarin blijven of vertrekken steeds aannemelijker wordt.

De vraag is niet alleen waarom iemand vertrekt. De managementvraag is welke beïnvloedbare organisatorische condities eraan kunnen hebben bijgedragen dat vertrekken aantrekkelijker werd dan blijven.

Organisaties willen medewerkers behouden.

Maar retentie zelf kan niet rechtstreeks worden gemanaged.

Een directieteam kan niet besluiten:

“Vanaf volgend kwartaal blijven meer medewerkers.”

Net zoals een manager medewerkers niet kan verplichten om meer vertrouwen, motivatie of commitment te voelen.

Binnen het Organizational Conditions Perspective wordt vrijwillige retentie daarom behandeld als een Organizational Outcome.

Het is een uitkomst die ontstaat binnen een bredere organisatorische werkelijkheid.

Wat management wél rechtstreeks kan beïnvloeden, zijn de omstandigheden waarin mensen hun werk uitvoeren.

Denk bijvoorbeeld aan:

• werkontwerp;
• besluitvorming;
• ervaren rechtvaardigheid;
• rolhelderheid;
• beschikbare middelen;
• ontwikkelmogelijkheden;
• managementondersteuning;
• communicatie;
• samenwerking;
• en de manier waarop formeel beleid in de dagelijkse praktijk wordt uitgevoerd.

Die omstandigheden garanderen niet dat iemand blijft.

Maar zij kunnen wel bijdragen aan de ervaringen en psychologische processen die relevant zijn voor medewerkerbehoud.

Management kan blijven niet afdwingen. Het kan wel invloed uitoefenen op de omstandigheden waaronder medewerkers dagelijks besluiten of deze organisatie nog bij hen past.

De Theory of Organizational Conditions ordent het vraagstuk als volgt:

In gewoon Nederlands:

management neemt beslissingen;

die beslissingen helpen de werkomgeving vorm te geven;

medewerkers ervaren die omgeving;

herhaalde ervaringen kunnen bijdragen aan psychologische toestanden zoals motivatie, vertrouwen, commitment en attachment;

en die processen hangen uiteindelijk samen met organisatorische uitkomsten, waaronder vrijwillige retentie.

Deze keten is probabilistisch, niet deterministisch.

Een ongunstige Organizational Condition betekent dus niet dat een bepaalde medewerker zal vertrekken.

En een goede werkomgeving garandeert niet dat iedereen blijft.

De architectuur zegt iets anders:

de organisatie kan omstandigheden beïnvloeden die mede bepalen hoe waarschijnlijk gunstige of ongunstige organisatie-uitkomsten worden.

Een organisatie kan formeel uitstekend beleid hebben.

Er kan een royaal opleidingsbudget zijn.

Managers kunnen officieel veel beslissingsruimte mogen geven.

Er kan een duidelijke procedure voor promoties bestaan.

Er kan in de strategie staan dat open communicatie belangrijk is.

Maar medewerkers reageren uiteindelijk niet op het beleidsdocument.

Ze reageren op de werkomgeving die zij daadwerkelijk tegenkomen.

Een ontwikkelbudget heeft weinig betekenis wanneer medewerkers structureel geen tijd krijgen om het te gebruiken.

Formele autonomie heeft weinig waarde wanneer iedere relevante beslissing alsnog toestemming van de manager vereist.

Een eerlijke procedure helpt alleen wanneer medewerkers de procedure daadwerkelijk als consistent en rechtvaardig tegenkomen.

Daarom ligt tussen formele organisatie-inrichting en medewerkerbehoud altijd een belangrijke schakel:

Human Experience.

Organisaties behouden mensen niet met de bedoeling achter hun beleid, maar met de organisatorische werkelijkheid die medewerkers daadwerkelijk ervaren.

Op internet zijn talloze lijsten te vinden met “de vijf”, “zeven” of “tien” belangrijkste redenen waarom medewerkers vertrekken.

Zulke lijsten kunnen herkenbare thema's bevatten.

Maar voor organisatiediagnose zijn ze te grof.

Niet iedere organisatie heeft dezelfde kwetsbaarheden.

Niet iedere populatie reageert hetzelfde.

En dezelfde zichtbare klacht kan door verschillende organisatorische mechanismen worden veroorzaakt.

Neem bijvoorbeeld:

“Ik zie hier onvoldoende doorgroeimogelijkheden.”

Dat kan betekenen dat:

• er daadwerkelijk weinig functies of loopbaanroutes bestaan;
• ontwikkelmogelijkheden slecht zichtbaar zijn;
• managers ontwikkeling onvoldoende bespreken;
• medewerkers geen tijd krijgen voor ontwikkeling;
• promotiebesluiten als onduidelijk of oneerlijk worden ervaren;
• het beschikbare ontwikkelaanbod niet aansluit bij het werk;
• of externe mogelijkheden aantrekkelijker zijn geworden.

De uitspraak is relevant.

Maar zij is nog geen volledige diagnose.

Dat onderscheid is belangrijk omdat de interventie afhangt van het mechanisme.

Stel dat medewerkers aangeven:

“Ik heb te weinig autonomie.”

Organisatie A kan zeer centrale besluitvormingsprocedures hebben.

Bij organisatie B bestaat formeel veel regelruimte, maar managers delegeren weinig.

Bij organisatie C hebben medewerkers formeel en praktisch veel vrijheid, maar maken onduidelijke rollen het moeilijk om die vrijheid verantwoord te gebruiken.

Bij organisatie D wordt autonomie vooral beperkt door sterk afhankelijke werkprocessen.

In alle vier gevallen kan een medewerkerssurvey een vergelijkbaar resultaat laten zien.

Maar dezelfde interventie zal niet noodzakelijk bij alle vier organisaties passend zijn.

Daarom geldt:

score ≠ diagnose

En vervolgens:

diagnose ≠ automatische interventie

Wie een symptoom behandelt zonder het organisatorische mechanisme te begrijpen, loopt het risico precies de verkeerde oplossing goed uit te voeren.

TalentKeeper vertrekt niet vanuit één theorie of één HR-thema.

De wetenschappelijke basis van TalentKeeper brengt verschillende gevestigde onderzoekslijnen samen om Organizational Conditions systematisch te kunnen onderzoeken.

Afhankelijk van de organisatie en de diagnose kunnen bijvoorbeeld condities relevant zijn rond:

Deze voorbeelden zijn geen checklist waarbij ieder laag resultaat automatisch een vertrekreden wordt.

Het zijn mogelijke onderzoeksgebieden binnen een bredere diagnose.

Organizational Conditions werken niet los van hoe medewerkers die omstandigheden ervaren.

Herhaalde ervaringen kunnen samenhangen met relatief duurzamere psychologische toestanden zoals:

• motivatie;
• vertrouwen;
• commitment;
• attachment.

Deze toestanden zijn relevant voor medewerkerbehoud.

Maar ook zij zijn geen directe managementvariabelen.

Een manager kan niet besluiten dat medewerkers vanaf maandag meer commitment moeten voelen.

Wat management wel kan doen, is onderzoeken welke terugkerende Organizational Conditions mogelijk bijdragen aan verminderde binding of vertrouwen.

Dat leidt tot een ander gesprek.

Niet:

“Hoe maken we onze mensen loyaler?”

Maar:

“Welke organisatorische omstandigheden kunnen verklaren waarom de binding met onze organisatie onder druk staat?”

Dat verschil verplaatst de verantwoordelijkheid van het gewenste gedrag van medewerkers naar de organisatiecontext waarop management daadwerkelijk invloed heeft.

Een belangrijk onderscheid is dat tussen:

turnover intention

en

vrijwillig vertrek.

Turnover intention gaat over de mate waarin medewerkers rapporteren dat zij nadenken over of voornemens zijn de organisatie te verlaten.

Het is daarmee een employee-reported Organizational Outcome.

Daadwerkelijk vrijwillig vertrek is iets anders.

Dat kan achteraf worden vastgesteld via geschikte organisatierecords.

De twee kunnen samenhangen, maar mogen niet worden gelijkgesteld.

Een medewerker kan nadenken over vertrek en uiteindelijk blijven.

Een medewerker kan ook vertrekken zonder dat een organisatie vooraf een verhoogd patroon van turnover intention heeft vastgesteld.

Daarom gebruikt TalentKeeper turnover intention niet als individuele flight-risk classificatie.

Vertrekintentie is informatie over een geaggregeerd organisatorisch patroon. Het is geen lijst van medewerkers die binnenkort zullen vertrekken.

Stel dat het vrijwillige personeelsverloop van een organisatie stijgt.

Dat is belangrijke informatie.

Maar het cijfer zelf vertelt niet waardoor de stijging is ontstaan.

Een turnover rate kan bijvoorbeeld niet zelfstandig bepalen of het probleem verband houdt met:

• ontwikkeling;
• werkdruk;
• ervaren rechtvaardigheid;
• managementpraktijken;
• arbeidsmarktontwikkelingen;
• teamsamenstelling;
• veranderingen in strategie;
• of andere omstandigheden.

Daarom zijn organisatierecords belangrijke evidence, maar geen automatische verklaring.

Meten wat er vertrekt is iets anders dan begrijpen waarom het gebeurt.

Dit is precies het verschil tussen measurement en Organizational Diagnosis.

Exitgesprekken kunnen waardevolle informatie bevatten.

Een vertrekkende medewerker kan relevante omstandigheden benoemen die eerder onvoldoende zichtbaar waren.

Maar ook een exitgesprek moet worden geïnterpreteerd binnen zijn grenzen.

Een individuele medewerker rapporteert vanuit zijn of haar eigen ervaring.

Die ervaring kan zeer relevant zijn.

Maar één exitgesprek bewijst nog niet dat hetzelfde mechanisme organisatiebreed bestaat.

En het antwoord op de vraag “waarom vertrek je?” hoeft niet automatisch dezelfde informatie op te leveren als een systematische analyse van de organisatorische omstandigheden die over langere tijd aan dat besluit hebben bijgedragen.

Exitinformatie kan daarom onderdeel zijn van het bewijsbeeld.

Zij vervangt de diagnose niet.

Het Organizational Conditions Perspective beweert nadrukkelijk niet dat ieder vrijwillig vertrek door de werkgever wordt veroorzaakt.

Mensen verschillen.

Loopbaanambities verschillen.

Persoonlijke omstandigheden veranderen.

En ook factoren buiten de organisatie spelen een rol.

Denk aan:

• de arbeidsmarkt;
• economische omstandigheden;
• sectorontwikkelingen;
• wetgeving;
• maatschappelijke gebeurtenissen;
• of andere externe mogelijkheden.

De Theory of Organizational Conditions erkent dat individuele en externe factoren de relatie tussen Organizational Conditions en Organizational Outcomes kunnen beïnvloeden.

Ze vallen alleen niet binnen het primaire managementmechanisme waarop TalentKeeper zich richt.

Dat is een bewuste keuze.

Management kan de volledige arbeidsmarkt niet beheersen.

Het kan persoonlijke levensomstandigheden niet controleren.

Maar het kan wel onderzoeken:

wat binnen onze eigen organisatorische invloedssfeer vergroot of verkleint de kans dat mensen duurzaam willen blijven?

Dat heeft een belangrijke consequentie.

Zelfs een organisatie met sterke Organizational Conditions zal medewerkers verliezen.

TalentKeeper pretendeert daarom niet ieder individueel vertrek te kunnen verklaren.

Het primaire analyseeniveau is het organisatorische collectief:

• organisatie;
• businessunit;
• afdeling;
• team;
• of een andere legitiem gedefinieerde groep.

De vraag is niet:

“Waarom vertrekt medewerker X volgende maand?”

De vraag is:

“Welke patronen en organisatorische kwetsbaarheden zien we binnen deze populatie die relevant kunnen zijn voor duurzaam medewerkerbehoud?”

Dat is methodologisch een wezenlijk andere vraag.

Wanneer iemand ontslag heeft genomen, is het managementbesluit tot behoud vaak al grotendeels ingehaald door gebeurtenissen.

Voor organisatieverbetering is daarom vooral interessant wat vóór de uiteindelijke vertrekbeslissing gebeurt.

Welke Organizational Conditions komen medewerkers dagelijks tegen?

Hoe worden die ervaren?

Welke patronen zien we in motivatie, vertrouwen, commitment of attachment?

Waar ontstaat turnover intention als geaggregeerd patroon?

Welke verschillen bestaan tussen teams of andere legitieme organisatie-eenheden?

En welke organisatorische mechanismen kunnen die patronen plausibel helpen verklaren?

Daarmee verschuift medewerkerbehoud van uitsluitend retrospectieve analyse naar een doorlopend managementvraagstuk.

Niet door individuele vertrekkers te voorspellen.

Maar door organisatorische kwetsbaarheden eerder zichtbaar te maken.

Om die organisatorische kwetsbaarheden te begrijpen is één informatiebron vaak onvoldoende.

Stel dat medewerkers weinig ontwikkelmogelijkheden ervaren.

De organisatie kan aangeven dat er formeel voldoende opleidingsbudget beschikbaar is.

Managers kunnen aangeven dat ontwikkeling in gesprekken wordt besproken.

Medewerkers kunnen tegelijkertijd rapporteren dat de dagelijkse werkdruk het feitelijk onmogelijk maakt om ontwikkeltijd te gebruiken.

Deze drie waarnemingen hoeven elkaar niet tegen te spreken.

Samen kunnen ze juist zichtbaar maken waar een implementation gap of ander organisatorisch mechanisme nader onderzocht moet worden.

Daarom onderzoekt TalentKeeper medewerkerbehoud vanuit meerdere brongebonden drie perspectieven op medewerkerbehoud:

wat is formeel ingericht?

wat wordt door management uitgevoerd?

wat wordt door medewerkers daadwerkelijk ervaren?

De verschillen ertussen kunnen diagnostisch relevanter zijn dan één gemiddelde score.

Wanneer personeelsverloop aandacht vraagt, is de verleiding groot om onmiddellijk oplossingen te zoeken.

Een salarisronde.

Een leiderschapstraining.

Meer ontwikkelmogelijkheden.

Een wellbeing-programma.

Nieuwe employee benefits.

Maar zonder diagnose weet management nog onvoldoende welk probleem de interventie precies moet beïnvloeden.

De TalentKeeper Method volgt daarom een andere volgorde:

De eerste managementvraag bij hoog verloop is daarmee niet:

“Welke retention-interventie moeten we inzetten?”

Maar:

“Wat weten we eigenlijk over de organisatorische mechanismen achter het patroon dat we zien?”

Een interventie kan op zichzelf goed doordacht zijn en toch onvoldoende passen bij het daadwerkelijke probleem.

Een leiderschapstraining helpt bijvoorbeeld alleen wanneer de relevante diagnose daadwerkelijk een beïnvloedbaar managementmechanisme bevat waarop die training aangrijpt.

Een extra benefit verandert weinig wanneer de werkelijke kwetsbaarheid samenhangt met onrechtvaardige besluitvorming.

Meer communicatie helpt beperkt wanneer het probleem niet de hoeveelheid informatie is, maar het gebrek aan vertrouwen in de besluitvorming erachter.

Een ontwikkelprogramma kan zelfs frustrerend worden wanneer medewerkers formeel meer mogelijkheden krijgen maar structureel geen tijd hebben om ze te gebruiken.

Daarom geldt:

Een herkenbare oplossing is nog geen passende interventie.

De route moet beginnen bij diagnosis.

Predictive HR-systemen proberen soms te berekenen welke individuele medewerkers een verhoogde kans hebben om te vertrekken.

TalentKeeper kiest daar binnen de huidige methode bewust niet voor.

Een individuele flight-risk score verschuift de aandacht al snel naar:

wie vormt het risico?

Het Organizational Conditions Perspective stelt een andere managementvraag:

welke beïnvloedbare omstandigheden binnen onze organisatie creëren een retention vulnerability?

Dat verschil is belangrijk.

De medewerker is dan niet het probleemobject.

De organisatie onderzoekt haar eigen condities.

Dat maakt de analyse niet alleen methodologisch beter begrensd, maar ook veel directer verbonden aan de vraag waarop management daadwerkelijk kan handelen.

Medewerkerbehoud wordt een managementvraagstuk zodra de organisatie niet alleen vraagt wie vertrekt, maar onderzoekt wat zij zelf structureel beïnvloedt.

Niet één universele vertrekreden.

Maar een samenhangend bewijsbeeld.

Dat vraagt minimaal aandacht voor:

Pas daarna ontstaat voldoende basis om te bepalen waar managementinterventie gerechtvaardigd kan zijn — zie ook evidence-governed besluitvorming.

Traditioneel:

Waarom vertrekken onze medewerkers?

Het Organizational Conditions Perspective maakt de vraag specifieker:

Welke beïnvloedbare Organizational Conditions en managementmechanismen kunnen plausibel bijdragen aan het patroon van vrijwillig vertrek dat wij binnen onze organisatie waarnemen?

Die formulering is minder eenvoudig.

Maar zij is veel bruikbaarder.

Want zij verschuift de aandacht:

• van vertrekkende individuen naar organisatorische patronen;
• van symptomen naar plausibele mechanismen;
• van algemene best practices naar context;
• van losse acties naar diagnose;
• en van de wens om medewerkers te “behouden” naar de vraag welke werkomgeving de organisatie zelf creëert.

Dat is waar medewerkerbehoud als organisatievraagstuk een bestuurbaar organisatievraagstuk begint te worden.