Competentie en ontwikkeling: kansen aanbieden is niet hetzelfde als competentie ervaren

Veel organisaties investeren serieus in ontwikkeling.

• Er is een opleidingsbudget.
• Er zijn trainingen.
• Medewerkers kunnen naar congressen.
• Er bestaat een learning platform.
• Managers voeren ontwikkelgesprekken.
• Er zijn loopbaanpaden.

Toch kunnen medewerkers tegelijkertijd rapporteren dat zij onvoldoende mogelijkheden ervaren om zich te ontwikkelen of hun capaciteiten goed te benutten.

Dat hoeft geen tegenspraak te zijn.

Het kan betekenen dat de organisatie verschillende dingen door elkaar haalt.

Wat hebben we formeel beschikbaar gemaakt?

Wat kunnen medewerkers in de praktijk daadwerkelijk gebruiken?

En in welke mate ervaren medewerkers dat zij in hun werk competent kunnen functioneren en zich verder kunnen ontwikkelen?

Dat zijn drie verschillende vragen.

Een ontwikkelbudget is een organisatorische voorziening. Het is nog geen bewijs dat medewerkers ontwikkeling werkelijk kunnen benutten of competentie ervaren.

Self-Determination Theory — SDT — onderscheidt drie psychologische basisbehoeften:

Autonomy

Competence

Relatedness

Binnen TalentKeeper wordt Self-Determination Theory gebruikt om een deel van de relatie te begrijpen tussen:

Competence bevindt zich daarbij niet simpelweg als “vaardigheid” in het model.

Wanneer competence binnen Human Experience wordt onderzocht, gaat het om de manier waarop medewerkers hun functioneren binnen de organisatorische context ervaren.

Dat is iets anders dan objectief vaststellen welke kennis of vaardigheden iemand bezit.

Het woord competentie kan in organisaties meerdere betekenissen hebben.

Een manager kan bijvoorbeeld zeggen:

“Deze medewerker beschikt over de benodigde competenties voor zijn functie.”

Dan gaat het over capability, bekwaamheid of performance.

Maar in de SDT-context wordt met competence iets anders onderzocht.

De relevante vraag is bijvoorbeeld of de werkomgeving medewerkers voldoende ondersteunt om:

• hun capaciteiten effectief te gebruiken;
• passende uitdagingen aan te gaan;
• vooruitgang te ervaren;
• feedback te krijgen;
• en hun functioneren verder te ontwikkelen.

Dat is een Human Experience.

Het is geen individuele beoordeling van de kwaliteit van de medewerker.

Een lage competence-related score zegt niet dat medewerkers onvoldoende competent zijn. Hij zegt dat hun ervaring binnen de werkomgeving nader onderzoek vraagt.

Voor management is het nuttig om drie objecten scherp te onderscheiden:

Alle drie kunnen voor organisaties belangrijk zijn.

Maar ze beantwoorden verschillende vragen.

En ze vragen verschillende meetmethoden.

Binnen de TalentKeeper Canon behoren development opportunities tot de Organizational Conditions.

Dat betekent dat management hier daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen. Zie ook het Organizational Conditions Perspective.

Bijvoorbeeld via beslissingen over:

• toegang tot ontwikkeling;
• beschikbare middelen;
• tijd;
• werktoewijzing;
• feedback;
• ontwikkelprocessen;
• loopbaanmogelijkheden;
• ondersteuning;
• of andere structurele voorwaarden.

Het gaat daarbij niet alleen om het bestaan van een cursuscatalogus.

Een Organizational Condition moet terugkerend aanwezig zijn in de feitelijke organisatorische omgeving.

Daarom is de relevante managementvraag:

welke ontwikkelcondities bestaan er werkelijk voor deze populatie?

Stel: iedere medewerker heeft jaarlijks €2.000 opleidingsbudget.

Formeel lijkt de ontwikkelmogelijkheid duidelijk.

Maar in de praktijk:

• is de werkdruk structureel te hoog om opleidingen te volgen;
• moeten managers iedere aanvraag goedkeuren;
• worden aanvragen regelmatig uitgesteld;
• weten medewerkers niet welke mogelijkheden bestaan;
• sluiten trainingen onvoldoende aan op het werk;
• of krijgen bepaalde medewerkers veel meer ruimte dan anderen.

Dan bestaat formele beschikbaarheid.

Maar de encountered Organizational Condition kan anders zijn.

Daarom moet TalentKeeper onderscheid kunnen maken tussen wat formeel ingericht, uitgevoerd en ervaren is:

formal design

enacted practice

encountered condition

Een voorziening die formeel bestaat maar structureel niet bruikbaar is, kan in de dagelijkse organisatie een andere conditie opleveren dan het beleid suggereert.

Een tweede veelvoorkomende versimpeling is:

ontwikkeling = opleiding

Training kan een vorm van ontwikkeling ondersteunen.

Maar het begrip development opportunities is breder.

Ontwikkeling kan bijvoorbeeld ook ontstaan via:

• uitdagender werk;
• nieuwe verantwoordelijkheden;
• relevante feedback;
• begeleiding;
• kennisdeling;
• andere werkzaamheden;
• projecten;
• reflectie;
• of mogelijkheden om bestaande capaciteiten verder te benutten.

Deze voorbeelden zijn geen vaste TalentKeeper-taxonomie.

Ze illustreren alleen dat de organisatorische vraag breder kan zijn dan:

hoeveel trainingsbudget hebben we?

De specifieke relevante ontwikkelconditie moet uit de Organizational Diagnosis blijken.

Stel dat medewerkers onvoldoende ontwikkeling ervaren.

De automatische reactie:

“we moeten meer trainingen aanbieden”

kan dan verkeerd zijn.

Misschien bestaat er al voldoende aanbod.

Het probleem kan bijvoorbeeld liggen in:

• gebrek aan tijd;
• onvoldoende toegang;
• onduidelijke ontwikkelroutes;
• slechte aansluiting op werk;
• onvoldoende feedback;
• beperkte mogelijkheden om nieuwe vaardigheden toe te passen;
• managementprioriteiten;
• of andere organisatorische condities.

Daarom geldt:

lage development score ≠ training nodig

Net zoals:

lage autonomy score ≠ manager moet loslaten

Een score signaleert een patroon.

De diagnose onderzoekt het mechanisme.

Een medewerker kan veel ontwikkelmogelijkheden ervaren en toch een ongunstige competence-related experience rapporteren.

En andersom.

Bijvoorbeeld:

een ervaren professional beschikt over weinig formele ontwikkelprogramma's, maar ervaart in uitdagend werk wel sterk dat hij zijn capaciteiten effectief kan inzetten.

Of:

een organisatie biedt veel training aan, terwijl medewerkers zich in het dagelijkse werk voortdurend onvoldoende toegerust voelen.

De begrippen kunnen dus aan elkaar gerelateerd zijn.

Maar ze zijn niet hetzelfde.

Development Opportunities beschrijven de organisatorische omgeving.

Competence-related experience beschrijft de directe psychologische ervaring van medewerkers in die omgeving.

Ook hier geldt de Role-Separated Measurement Rule.

Geen bron vervangt automatisch de andere.

HR kan vertellen wat beschikbaar is. Managers kunnen beschrijven wat zij mogelijk maken. Medewerkers kunnen vertellen wat daarvan werkelijk in hun werk terechtkomt.

Een manager kan vinden:

“Mijn teamleden krijgen voldoende uitdaging en voelen zich competent.”

Het eerste deel kan manager evidence bevatten over werkontwerp.

Het tweede betreft een psychologische ervaring van medewerkers.

Daarvoor is employee self-report nodig.

Een manager kan dus aangeven welke condities bedoeld zijn om competence-related experience te ondersteunen.

Maar niet als proxy bepalen:

hoe competent medewerkers zich daadwerkelijk ervaren.

Dat onderscheid voorkomt dat de intentie van management wordt verward met employee experience.

Wanneer medewerkers zichzelf competent ervaren, betekent dat niet automatisch dat hun prestaties objectief hoog zijn.

En een medewerker kan objectief uitstekend functioneren terwijl de organisatorische omgeving weinig competence-related satisfaction ondersteunt.

Bijvoorbeeld wanneer:

• doelen onduidelijk zijn;
• feedback ontbreekt;
• middelen onvoldoende zijn;
• taken structureel onder- of overvragend zijn;
• of relevante expertise onvoldoende kan worden benut.

Daarom mag competence-related Human Experience niet worden gebruikt als:

• performancebeoordeling;
• skill score;
• talent rating;
• capability assessment;
• of individuele employability-indicator.

Ervaren competentie vertelt iets over de psychologische relatie tussen medewerker en werkcontext. Het certificeert geen objectieve bekwaamheid.

Een organisatie kan veel mogelijkheden aanbieden.

Daaruit volgt nog niet dat medewerkers:

• ze gebruiken;
• er toegang toe hebben;
• er voldoende tijd voor krijgen;
• relevante vaardigheden ontwikkelen;
• of die ontwikkeling later in hun werk kunnen toepassen.

Daarvoor zijn aanvullende gegevens nodig.

Het bestaan van een systeem beschrijft de Organizational Condition zoals ontworpen.

De daadwerkelijke uitvoering en ervaring moeten afzonderlijk worden onderzocht.

availability ≠ use

use ≠ learning

learning ≠ competence-related experience

Deze begrippen kunnen met elkaar samenhangen, maar mogen niet automatisch worden gelijkgesteld.

Omdat competence één van de drie psychologische basisbehoeften binnen SDT is, kan competence-related experience relevant zijn in Organizational Diagnosis van motivatiepatronen. Lees meer over autonomie, competentie en verbondenheid.

De route kan theoretisch worden weergegeven als:

Maar de relaties zijn probabilistisch.

Daarom mag niet simpelweg worden gesteld:

“ontwikkeling motiveert medewerkers.”

of:

“training verhoogt motivatie.”

Een specifieke relatie moet passen bij:

• het gemeten construct;
• de organisatiecontext;
• de beschikbare onderbouwing;
• en het type claim dat wordt gemaakt.

Development opportunities kunnen relevant zijn voor motivatie, maar een ontwikkelprogramma is geen automatische motivatiemachine.

Binnen SDT worden autonomy, competence en relatedness samen besproken.

Dat betekent niet dat ze tot één algemene experience-score moeten worden gecombineerd.

Een organisatie kan bijvoorbeeld zien:

autonomy-related experience gunstig

competence-related experience ongunstig

relatedness-related experience gunstig

Dat patroon bevat diagnostische informatie.

Een gemiddelde behoefte-score kan dat verschil verbergen.

De verschillende behoeften blijven daarom conceptueel afzonderlijk wanneer hun operationalisatie dat vereist.

Dit onderscheid is wellicht de kern van deze pagina.

Stel dat medewerkers rapporteren:

“Ik ervaar onvoldoende ontwikkeling.”

Dat kan gaan over een Organizational Condition.

Stel dat zij rapporteren:

“Ik ervaar dat ik mijn capaciteiten in dit werk onvoldoende effectief kan inzetten.”

Dat gaat richting competence-related Human Experience.

En stel dat een manager zegt:

“Deze medewerker mist de technische vaardigheden voor zijn functie.”

Dat betreft weer een andere capability- of performancevraag.

Dezelfde alledaagse term competentie kan dus drie verschillende managementproblemen suggereren.

TalentKeeper moet eerst bepalen welk object werkelijk wordt bedoeld.

Zonder constructonderscheid verandert één woord al snel in drie verschillende diagnoses.

Een andere verwarring ontstaat wanneer development opportunities worden gelijkgesteld aan verticale loopbaanstappen.

Voor sommige medewerkers kan promotie relevant zijn.

Maar ontwikkeling kan breder zijn dan hiërarchische vooruitgang.

Een organisatie kan weinig managementfuncties hebben en toch waardevolle ontwikkelcondities creëren.

Andersom kan een formeel carrièrepad bestaan terwijl medewerkers weinig echte ontwikkeling ervaren.

Daarom moet de diagnose niet onmiddellijk vragen:

“hebben we genoeg promotiekansen?”

maar:

“welke organisatorische condities ondersteunen of beperken betekenisvolle ontwikkeling binnen deze specifieke werkcontext?”

Een medewerker kan een training volgen en veel nieuwe kennis opdoen.

Maar wanneer het werk vervolgens geen ruimte biedt om die kennis toe te passen, ontstaat een andere organisatorische situatie dan wanneer leren en toepassing geïntegreerd zijn.

Daarom kan de diagnose vragen stellen over de hele ontwikkelcontext:

Is ontwikkeling toegankelijk?

Is zij relevant voor het werk?

Kan het geleerde worden toegepast?

Is feedback beschikbaar?

Biedt het werk voldoende uitdaging?

Zijn middelen en tijd aanwezig?

Niet iedere organisatie hoeft dezelfde antwoorden of dezelfde interventies te hebben.

Het gaat om het beïnvloedbare mechanisme in de betreffende context.

Medewerkers noemen ontwikkeling vaak wanneer zij over hun loopbaan spreken. Zie ook ontwikkeling als mogelijke Organizational Condition.

Maar TalentKeeper mag daar geen universele retentionregel van maken.

Een ongunstig development-opportunitiespatroon kan relevant zijn in een Organizational Diagnosis van:

• motivation;
• commitment;
• turnover intention;
• retention;
• of andere organisatorische patronen.

Zie ook het onderscheid tussen commitment en retention.

Maar:

development association ≠ retention causality

Een lage development score bewijst niet dat medewerkers daardoor vertrekken.

En een ontwikkelprogramma garandeert niet dat medewerkers blijven.

De relevante relatie moet per context en claim worden onderbouwd.

Dit is eveneens belangrijk.

Organisaties moeten niet uitsluitend in ontwikkeling investeren om medewerkers te behouden.

Development Opportunities kunnen relevant zijn voor het functioneren van de organisatie om bredere redenen.

Binnen het Organizational Conditions Perspective is de vraag:

welke Organizational Conditions heeft deze organisatie nodig om duurzaam te functioneren en haar mensen in staat te stellen hun werk goed te ervaren?

Retention kan een belangrijke Organizational Outcome zijn.

Maar niet iedere Organizational Condition hoeft uitsluitend als retentioninstrument te worden gerechtvaardigd.

Dat voorkomt een te instrumentele benadering van medewerkers.

Publieke uitspraken zoals:

“ontwikkeling zit in ons DNA”

“mensen staan bij ons centraal”

“wij investeren continu in talent”

zeggen op zichzelf weinig over de daadwerkelijke Organizational Condition.

Voor diagnose zijn concretere vragen nodig.

Bijvoorbeeld:

Welke mogelijkheden bestaan er?

Wie heeft toegang?

Welke middelen en tijd zijn beschikbaar?

Hoe worden mogelijkheden lokaal uitgevoerd?

Wat ervaren medewerkers?

Waar verschillen formeel beleid en praktijk?

Dat maakt het onderwerp bestuurbaar.

Stel:

• HR rapporteert een ruim opleidingsbudget.
• Managers rapporteren dat ontwikkeling belangrijk is.
• Medewerkers rapporteren weinig toegankelijke development opportunities.

Dat verschil is geen reden om de scores te middelen.

Het kan juist wijzen op een mogelijke implementation gap.

De volgende vragen worden dan interessant:

Waar wordt toegang beperkt?

Wie bepaalt prioriteit?

Is tijd het echte knelpunt?

Zijn managers voldoende in staat de formele voorziening uit te voeren?

Is het aanbod relevant genoeg?

Zijn de mogelijkheden voldoende zichtbaar?

Divergentie tussen bronnen kan daarmee meer diagnostische waarde hebben dan consensus.

Wanneer competence-related Human Experience ongunstig is, mag dat niet worden vertaald naar:

“onze medewerkers missen zelfvertrouwen.”

of:

“ze moeten weerbaarder worden.”

De eerste managementvraag richt zich op de organisatorische context.

Welke conditions kunnen bijdragen aan deze experience?

Bijvoorbeeld:

• werkontwerp;
• beschikbare resources;
• feedback;
• rolhelderheid;
• ontwikkeling;
• ondersteuning;
• passende uitdaging;
• of andere relevante condities.

Deze voorbeelden zijn geen automatische diagnoses.

Ze geven aan waar onderzoek mogelijk kan beginnen.

Wanneer medewerkers zich onvoldoende in staat ervaren om goed te functioneren, moet management eerst naar de werkomgeving kijken voordat het de medewerker probeert te veranderen.

Stel dat medewerkers zich onvoldoende toegerust ervaren.

Training lijkt logisch.

Maar als de werkelijke diagnose is:

gebrek aan toegang tot noodzakelijke informatie

of:

structureel onvoldoende capaciteit

of:

onduidelijke verantwoordelijkheden

dan verandert training mogelijk weinig aan het relevante mechanisme.

Een technisch goede training kan dus een organisatorisch slechte interventie zijn.

Dat is precies waarom TalentKeeper onderscheid maakt tussen:

symptoom

diagnose

interventie-fit

Een competence-related score wordt daarom eerst geïnterpreteerd. Lees meer over de stap van development-score naar Organizational Diagnosis.

Vervolgens kan de diagnose bijvoorbeeld onderzoeken:

Welke Organizational Conditions gaan aan dit patroon vooraf?

Welke employee experiences bewegen mee?

Wat rapporteren managers over werk en ontwikkeling?

Wat is formeel ingericht?

Welke alternatieve verklaringen bestaan?

Een Diagnostic Proposition moet uiteindelijk duidelijk maken:

• wat is waargenomen;
• welk beïnvloedbaar mechanisme plausibel relevant is;
• hoe sterk de onderbouwing is;
• welke alternatieven bestaan;
• en wat management nog niet weet.

Dat is veel preciezer dan:

“medewerkers moeten zich ontwikkelen.”

Ook een duidelijke competence-related kwetsbaarheid hoeft niet automatisch de hoogste Management Priority te worden.

Prioritering vraagt onder andere:

• hoe materieel het patroon is;
• hoeveel medewerkers of welke populatie het betreft;
• hoe beïnvloedbaar het mechanisme is;
• hoe sterk de onderbouwing is;
• welke Organizational Outcomes relevant zijn;
• en welke andere prioriteiten bestaan.

Dus ook hier:

laagste score ≠ hoogste prioriteit

Prioriteren is een aparte managementstap binnen evidence-governed besluitvorming.

Wanneer development- of competence-related evidence onderdeel wordt van een Management Priority, kan een passende Intervention Recommendation worden ontwikkeld.

Maar de interventie richt zich op een Organizational Condition.

Bijvoorbeeld een specifieke verandering in:

• ontwikkeltoegang;
• feedbackprocessen;
• work design;
• resource availability;
• ontwikkelplanning;
• managementpraktijk;
• of een ander gediagnosticeerd mechanisme.

Niet:

“we gaan competence verhogen.”

De relevante transition blijft:

Een ontwikkelinterventie kan inhoudelijk plausibel zijn en toch mislukken doordat de Organizational Conditions rond implementatie niet kloppen.

Bijvoorbeeld:

• er is een nieuw leerplatform; maar medewerkers hebben geen tijd;
• er zijn nieuwe ontwikkelgesprekken; maar managers hebben onvoldoende capaciteit;
• er komen loopbaanroutes; maar vacatures ontstaan nauwelijks;
• er wordt training aangeboden; maar toepassing in het werk ontbreekt.

Daarom hoort implementation fidelity ook bij de evaluatie van development interventions.

Is uitgevoerd wat management daadwerkelijk had geautoriseerd?

En heeft de relevante populatie die verandering ook werkelijk kunnen ervaren?

Na een interventie is de eerste vraag niet:

“Is retention gestegen?”

Eerst moet worden vastgesteld:

Is de development-related Organizational Condition daadwerkelijk veranderd?

Daarna:

Is de competence-related Human Experience veranderd?

Vervolgens kunnen relevante Psychological States en Organizational Outcomes worden onderzocht.

Deze volgorde ondersteunt een betere causaliteitsdiscipline.

Als retention verandert terwijl de beoogde condition niet veranderde, vraagt dat een andere interpretatie dan wanneer de volledige veronderstelde route in dezelfde richting beweegt.

Maar ook dan geldt:

observed change ≠ intervention effect

Stel:

• een nieuwe ontwikkelinterventie wordt ingevoerd;
• competence-related experience verbetert;
• motivatie verbetert eveneens.

Dat zijn relevante bevindingen.

Maar om te stellen:

“de ontwikkelinterventie heeft de motivatie verhoogd”

is sterker bewijs nodig.

Onder andere:

• implementation fidelity;
• timing;
• vergelijkbaarheid;
• populatie;
• andere organisatieveranderingen;
• en alternatieve verklaringen

blijven relevant.

De onderbouwing bepaalt dus hoe stellig de conclusie mag zijn.

De TalentKeeper Method blijft:

Meten → Interpreteren → Diagnosticeren → Prioriteren → Interveniëren → Evalueren → Leren

Voor deze concepten betekent dat:

Binnen TalentKeeper betekent competentie en ontwikkeling niet dat:

• competence-related experience hetzelfde is als objectieve bekwaamheid;
• competence-related experience een performance score is;
• een medewerker-self-report een skills assessment vervangt;
• Development Opportunities hetzelfde zijn als competence need satisfaction;
• een opleidingsbudget bewijst dat medewerkers voldoende ontwikkeling ervaren;
• training hetzelfde is als ontwikkeling;
• ontwikkeling altijd promotie betekent;
• meer training automatisch motivatie verhoogt;
• meer development opportunities automatisch retention verhogen;
• lage competence-related experience automatisch een medewerkertekort bewijst;
• lage development scores automatisch training voorschrijven;
• managers namens medewerkers competence satisfaction kunnen beoordelen;
• autonomy, competence en relatedness één construct zijn;
• of een stijgende score na interventie automatisch bewijst dat de interventie werkte.

De kern is:

Management kan Organizational Conditions rond ontwikkeling beïnvloeden. Medewerkers rapporteren hoe zij die werkomgeving daadwerkelijk ervaren. Competence-related experience beschrijft die psychologische ervaring, niet hun objectieve capability. Organizational Diagnosis bepaalt welk beïnvloedbaar mechanisme in de specifieke organisatie aandacht verdient.

De praktische waarde wordt zichtbaar wanneer een organisatie een probleem probeert op te lossen.

Stel dat medewerkers zeggen:

“Ik ontwikkel mij hier onvoldoende.”

Een organisatie die ontwikkeling als één begrip behandelt, koopt wellicht meer trainingen.

Een organisatie die diagnostisch werkt, vraagt eerst:

Bestaan er voldoende ontwikkelmogelijkheden?

Zijn ze toegankelijk?

Is er tijd?

Zijn ze relevant?

Kunnen medewerkers het geleerde toepassen?

Biedt het werk zelf voldoende mogelijkheid om capaciteiten in te zetten en verder te ontwikkelen?

Welke competence-related experience zien we?

Welke andere condities kunnen het patroon helpen verklaren?

Daar ontstaat een veel specifieker managementprobleem.

En dus een betere basis voor interventie.

De relevante vraag is niet hoeveel ontwikkeling een organisatie aanbiedt. De relevante vraag is welke ontwikkelcondities medewerkers daadwerkelijk tegenkomen en wat die werkomgeving hen in staat stelt te ervaren.