Autonomie en motivatie: wat kan management werkelijk beïnvloeden?

Het is een begrijpelijke managementvraag.

Wanneer motivatie daalt, ligt de eerste reactie vaak voor de hand:

• geef medewerkers meer vrijheid;
• laat managers minder controleren;
• geef mensen meer verantwoordelijkheid;
• maak functies autonomer.

Daar kan een relevante gedachte achter zitten.

Self-Determination Theory laat zien waarom autonomie belangrijk kan zijn voor menselijke motivatie.

Maar voor organisatiediagnose is de stap:

lage motivatie → meer autonomie

te snel.

Er moeten eerst minstens drie verschillende vragen uit elkaar worden gehouden:

Welke organisatorische condities rond autonomie heeft de organisatie gecreëerd?

Hoeveel autonomie ervaren medewerkers daadwerkelijk in die omgeving?

Welk motivatiepatroon zien we vervolgens?

Die vragen liggen in elkaars verlengde.

Maar ze meten niet hetzelfde.

Management kan voorwaarden voor autonomie beïnvloeden. Alleen medewerkers kunnen rapporteren hoeveel autonomie zij daadwerkelijk ervaren. Motivatie is vervolgens weer een ander psychologisch object.

Self-Determination Theory — meestal afgekort tot SDT — is een gevestigde psychologische theorie over menselijke motivatie en psychologisch functioneren.

Binnen SDT staan drie psychologische basisbehoeften centraal:

Autonomy

Competence

Relatedness

In natuurlijk Nederlands spreken we doorgaans over:

autonomie

competentie

verbondenheid

Binnen de Theory of Organizational Conditions wordt SDT niet als volledige organisatieverklaring gebruikt.

De theorie helpt vooral begrijpen wat er kan gebeuren tussen:

Daarmee vormt SDT een belangrijke psychologische verklaringslaag binnen een bredere managementarchitectuur. Lees meer over Self-Determination Theory als wetenschappelijke basis.

Dit is een van de belangrijkste methodologische onderscheidingen.

Het woord autonomie kan in organisaties namelijk naar verschillende dingen verwijzen.

Bijvoorbeeld:

“Medewerkers mogen zelf bepalen hoe zij een groot deel van hun werk organiseren.”

Dat gaat vooral over een kenmerk van het werk of de organisatorische omgeving.

Maar:

“Ik ervaar voldoende ruimte om zelf keuzes te maken in mijn werk.”

gaat over de ervaring van de medewerker.

En:

“Ik voel mij gemotiveerd in mijn werk.”

gaat weer over een relatief duurzamere psychologische toestand.

Het feit dat deze drie zaken theoretisch met elkaar verbonden kunnen zijn, maakt ze niet tot hetzelfde construct.

Autonomie in het werk, ervaren autonomie en motivatie kunnen samenhangen zonder uitwisselbaar te zijn.

Een bruikbare manier om het onderscheid te zien is:

De praktische betekenis hiervan is groot.

Want management kan relatief rechtstreeks het eerste object beïnvloeden.

Het tweede ontstaat in de ervaring van medewerkers.

En het derde is een psychologische respons die niet rechtstreeks bestuurbaar is.

Dit onderscheid verdient expliciete aandacht.

Job autonomy gaat over kenmerken van het werkontwerp en de ruimte die binnen het werk beschikbaar is.

Bijvoorbeeld:

• beslissingsruimte;
• taakvrijheid;
• invloed op de uitvoering;
• ruimte in werkmethoden;
• of andere structurele vormen van discretionaire ruimte.

Dat is iets anders dan autonomy need satisfaction.

Daarbij gaat het om de mate waarin een medewerker autonomie daadwerkelijk ervaart binnen de organisatorische context.

De organisatie kan dus condities creëren die autonomie zouden moeten ondersteunen, terwijl medewerkers toch weinig autonomie ervaren.

Dat verschil is diagnostisch interessant.

Stel dat een functieprofiel veel beslissingsruimte bevat.

Op papier heeft de medewerker aanzienlijke autonomie.

Maar in de dagelijkse praktijk:

• moeten veel besluiten alsnog worden goedgekeurd;
• veranderen prioriteiten voortdurend;
• zijn targets zo strak dat feitelijke keuzevrijheid gering is;
• of bestaan sterke afhankelijkheden van andere processen.

Formeel bestaat dan autonomie.

Maar de medewerker hoeft die niet noodzakelijk zo te ervaren.

Omgekeerd kan een functie formele beperkingen bevatten terwijl medewerkers binnen die grenzen toch betekenisvolle handelingsruimte ervaren.

Daarom moet TalentKeeper onderscheid maken tussen:

Het beleidsdocument alleen vertelt niet hoeveel autonomie mensen werkelijk ervaren.

Een manager kan veel weten over de condities die hij of zij probeert te creëren.

Bijvoorbeeld:

“Mijn medewerkers mogen zelf hun werkmethoden kiezen.”

“Ik delegeer operationele beslissingen.”

“Teams bepalen binnen kaders hun eigen planning.”

Dat is relevante manager evidence.

Maar de manager kan niet geldig antwoorden op de vraag:

“Hoeveel autonomie ervaren mijn medewerkers?”

Dat is Human Experience.

Alleen medewerkers kunnen die ervaring zelf rapporteren.

Dit sluit aan op een bredere TalentKeeper-regel, die verder wordt uitgewerkt bij wie autonomie kan rapporteren:

de beste informatiebron wordt bepaald door wat we proberen te meten — niet door hiërarchie of functietitel.

Motivatie wordt binnen de TalentKeeper Canon geplaatst bij de Psychological States.

Dat zijn relatief duurzame psychologische reacties die voortkomen uit Human Experience.

Naast motivatie noemt de Canon bijvoorbeeld:

• vertrouwen;
• commitment;
• attachment.

Deze psychologische toestanden zijn relevant.

Maar zij zijn niet rechtstreeks bestuurbaar.

Management kan niet besluiten:

“Vanaf maandag is iedereen 15% gemotiveerder.”

Een organisatie kan wel condities creëren die bepaalde ervaringen waarschijnlijker maken.

Die ervaringen kunnen vervolgens samenhangen met motivatie.

Daarmee verschuift de managementvraag.

Niet:

“Hoe motiveren we mensen?”

Maar:

“Welke Organizational Conditions creëren ervaringen die een gunstiger motivatiepatroon kunnen ondersteunen?”

Motivatie is geen managementhandeling. De condities waarin motivatie zich kan ontwikkelen zijn dat veel meer.

Omdat autonomie veel aandacht krijgt in managementliteratuur, ontstaat soms de indruk dat:

meer autonomie = meer motivatie.

Dat is een te eenvoudige weergave van Self-Determination Theory.

SDT onderscheidt drie behoeften:

autonomie

competentie

verbondenheid

Autonomie is dus één onderdeel van de psychologische architectuur.

Een organisatie kan veel handelingsruimte bieden terwijl medewerkers bijvoorbeeld onvoldoende competentie of sociale verbondenheid ervaren.

Andersom kan een sterk teamgevoel niet automatisch een gebrek aan autonomie compenseren.

Binnen TalentKeeper blijven deze betekenissen daarom afzonderlijk wanneer zij worden gemeten.

Ze worden niet samengevoegd alleen omdat ze vanuit dezelfde theorie voortkomen.

Ook competence vraagt zorgvuldig taalgebruik.

Binnen de SDT-route gaat het niet simpelweg om de objectieve vraag:

“Is deze medewerker competent?”

De relevante Human Experience-vraag betreft de mate waarin de werkomgeving een ervaring van competent functioneren ondersteunt of belemmert.

Dat kan bijvoorbeeld samenhangen met:

• passende uitdagingen;
• mogelijkheden om vaardigheden te gebruiken;
• feedback;
• middelen;
• leren;
• of andere Organizational Conditions.

Daarmee is een competence-related experience geen individuele performancebeoordeling.

Het is informatie over hoe de medewerker het functioneren binnen de betreffende organisatorische omgeving ervaart.

Hetzelfde geldt voor relatedness.

Binnen de werkcontext gaat dit over de ervaring van betekenisvolle sociale verbondenheid.

Daarmee is het niet hetzelfde als:

• teamtevredenheid;
• gezelligheid;
• bedrijfscultuur in algemene zin;
• of het aantal sociale activiteiten dat een organisatie organiseert.

Management kan wel omstandigheden beïnvloeden rond samenwerking, ondersteuning en sociale interactie.

Maar of medewerkers daaruit daadwerkelijk verbondenheid ervaren is opnieuw een Human Experience-vraag.

De fout ontstaat wanneer een psychologische theorie rechtstreeks wordt vertaald naar een actielijst.

Bijvoorbeeld:

autonomie laag → geef meer vrijheid

competentie laag → geef training

verbondenheid laag → organiseer teambuilding

Dat lijkt logisch.

Maar methodologisch wordt de diagnose overgeslagen.

Een lage autonomy-related experience kan bijvoorbeeld verschillende organisatorische verklaringen hebben.

Een ongunstige competence-related experience kan ontstaan door:

• onvoldoende resources;
• onduidelijke rollen;
• gebrekkige feedback;
• slecht werkontwerp;
• onvoldoende ontwikkeling;
• of andere omstandigheden.

Een ongunstig relatedness-patroon kan eveneens verschillende mechanismen hebben.

De behoefte-ervaring laat zien wat medewerkers ervaren.

De diagnose moet vervolgens bepalen welke Organizational Condition management mogelijk moet veranderen.

Een psychologische behoefte vertelt management niet automatisch welke interventie nodig is. Daarvoor is Organizational Diagnosis nodig.

Stel dat medewerkers relatief weinig autonomie ervaren.

Een generieke conclusie zou zijn:

“Managers moeten meer loslaten.”

Maar dat is slechts één mogelijke verklaring.

Andere plausibele routes kunnen bijvoorbeeld liggen in:

• werkontwerp;
• beslissingsrechten;
• governance;
• afhankelijkheden tussen teams;
• taakstructuur;
• planning;
• formele procedures;
• managementpraktijk;
• rolonduidelijkheid;
• of andere contextfactoren.

Daarom moet eerst worden onderzocht:

waar ontstaat de beperking van autonomie precies?

Pas daarna kan worden bepaald welke Organizational Condition voldoende beïnvloedbaar en relevant is voor interventie. Zie ook van autonomiescore naar Organizational Diagnosis.

Meer ervaren autonomie hoeft niet simpelweg te betekenen dat management zich terugtrekt.

Management blijft verantwoordelijk voor:

• richting;
• prioriteiten;
• middelen;
• besluitvorming;
• verantwoordelijkheden;
• coördinatie;
• en organisatorische grenzen.

De diagnostische vraag is niet hoeveel management er is.

De vraag is welke condities de organisatie creëert en hoe medewerkers die condities ervaren.

Slecht gedefinieerde verantwoordelijkheden kunnen bijvoorbeeld veel vrijheid lijken te creëren, terwijl medewerkers vooral onduidelijkheid ervaren.

Daarom moeten autonomie en role clarity als afzonderlijke organisatorische kwesties kunnen worden onderzocht.

Organisaties hoeven dus niet te kiezen tussen:

autonomie

of

duidelijke kaders.

Het zijn verschillende organisatievraagstukken.

Een medewerker kan veel beslissingsruimte hebben én precies weten:

• waarvoor hij verantwoordelijk is;
• welke uitkomsten worden verwacht;
• welke beslissingen hij zelf kan nemen;
• en waar afstemming nodig is.

Een medewerker kan ook weinig autonomie ervaren terwijl verantwoordelijkheden zeer helder zijn.

Of veel formele vrijheid hebben terwijl rollen onduidelijk zijn.

Daarom mogen autonomy-related evidence en role-clarity evidence niet ongemerkt in één algemene score worden samengevoegd.

Wanneer medewerkers veel autonomie ervaren, kan dat in sommige situaties samenhangen met vertrouwen.

Maar autonomie is niet hetzelfde als vertrouwen.

Binnen de TalentKeeper-architectuur:

autonomy-related experience

= Human Experience

trust

= Psychological State

Een manager kan bijvoorbeeld veel beslissingsruimte geven terwijl medewerkers toch weinig vertrouwen in de organisatie ervaren.

Of vertrouwen kan relatief sterk zijn terwijl bepaalde werkprocessen weinig autonomie toestaan.

Beide patronen vragen een eigen interpretatie.

Ook autonomie en engagement zijn niet hetzelfde.

Engagement is binnen de TalentKeeper Canon een Organizational Outcome.

Autonomie kan binnen de voorafgaande architectuur relevant zijn.

Maar een autonomiescore is geen engagementscore.

En een samenhang tussen beide bewijst niet automatisch dat hogere autonomie engagement veroorzaakt.

De correcte redenering is:

verschillende constructs kunnen theoretisch en empirisch gerelateerd zijn;

maar

hun betekenis en bewijsstatus blijven afzonderlijk.

Zie ook evidence-governed besluitvorming.

Hetzelfde geldt voor retentie.

Het is aantrekkelijk om te zeggen:

“Geef medewerkers autonomie en ze blijven.”

Maar dat gaat verder dan de TalentKeeper Canon toestaat.

Vrijwillige retentie is een Organizational Outcome.

Autonomy-related conditions en experiences bevinden zich eerder in de theoretische keten.

De relevante architectuur is:

Autonomie kan dus relevant zijn in Organizational Diagnosis van retention-vraagstukken.

Maar een lage autonomiescore bewijst niet dat medewerkers hierdoor vertrekken.

En meer autonomie garandeert geen retentie.

De relaties zijn probabilistisch.

Autonomie kan onderdeel zijn van een retention-diagnose. Het is geen universeel recept voor retention.

Lees verder over waarom medewerkers vertrekken, over medewerkers behouden en over turnover intention.

Een traditioneel motivatievraagstuk wordt vaak als medewerkerprobleem geformuleerd:

“Onze medewerkers zijn niet gemotiveerd genoeg.”

Binnen het Organizational Conditions Perspective ontstaat een andere vraag.

Een ongunstig motivatiepatroon wordt gezien als organisatorische evidence.

De vervolgvraag is:

welke voorafgaande Organizational Conditions en Human Experiences kunnen plausibel bijdragen aan dit patroon?

Daarmee wordt lage motivatie niet automatisch geïnterpreteerd als:

• een slechte houding;
• gebrek aan ambitie;
• onvoldoende inzet;
• of individueel tekort.

Het is een patroon dat nader onderzoek vraagt.

Een lage motivatiescore is geen diagnose van de medewerker. Het is aanleiding om de organisatorische context beter te begrijpen.

Daarmee verandert ook de rol van leiderschap.

Traditioneel wordt leiderschap vaak besproken alsof de manager motivatie moet produceren.

Binnen het Organizational Conditions Perspective ligt de nadruk elders.

Management beïnvloedt onder andere:

• werkontwerp;
• beslissingsruimte;
• beschikbare middelen;
• prioriteiten;
• feedback;
• ontwikkeling;
• rolhelderheid;
• samenwerking;
• procedures;
• en andere organisatorische condities.

Die condities worden door medewerkers ervaren.

En die ervaringen kunnen bijdragen aan motivatie en andere Psychological States.

De managementopdracht wordt daardoor concreter.

Niet:

“maak mensen gemotiveerd.”

Maar:

“onderzoek welke condities wij creëren en of die condities medewerkers in staat stellen hun werk op een psychologisch ondersteunende manier te ervaren.”

Een survey-item waarin het woord autonomie niet voorkomt, kan toch autonomy-related evidence opleveren.

En een item waarin “vrijheid” staat, meet niet automatisch het canonieke autonomy-construct.

De betekenis hangt af van:

• het object van de vraag;
• de referent;
• de formulering;
• de canonieke laag;
• en de gecontroleerde constructdefinitie.

Daarom moet iedere indicator duidelijk maken of hij betrekking heeft op:

de Organizational Condition die autonomie moet ondersteunen;

de employee experience van autonomy satisfaction of frustration;

of

een daaropvolgende Psychological State zoals motivatie.

Die drie mogen niet worden samengevoegd omdat dat statistisch handig is.

Stel dat een organisatie een relatief ongunstig motivatiepatroon vindt.

Dat is belangrijke informatie.

Maar management weet daarmee nog niet welke actie gerechtvaardigd is.

De oorzaak kan niet uit de motivatiescore zelf worden afgeleid.

Voor Organizational Diagnosis kan bijvoorbeeld worden onderzocht:

• welke autonomy-related experiences bestaan;
• welke competence-related experiences bestaan;
• welke relatedness-related experiences bestaan;
• welke Organizational Conditions daaraan voorafgaan;
• welke andere psychologische patronen zichtbaar zijn;
• welke verschillen tussen populaties bestaan;
• en welke alternatieve verklaringen relevant zijn.

De motivatiescore is daarmee het begin van een diagnostische vraag.

Niet het antwoord.

Dat kan het bewijsbeeld versterken.

Maar ook hier is bronidentiteit relevant.

Een manager kan rapporteren dat medewerkers ruime beslissingsrechten hebben.

Medewerkers kunnen rapporteren dat zij die ruimte inderdaad ervaren.

Dat is convergente informatie.

Toch bewijst die overeenstemming niet automatisch:

dat autonomie de motivatie veroorzaakt;

dat meer autonomie de motivatie verder zal verhogen;

of

dat autonomie de belangrijkste retention-factor is.

Convergentie helpt begrijpen wat er organisatorisch gebeurt.

Causaliteit vraagt een andere bewijsvraag.

Dan kan het juist interessant worden.

Stel:

• managers rapporteren veel autonomie in het werk;
• medewerkers ervaren weinig autonomie.

Dat verschil moet niet worden weggegemiddeld.

Het kan wijzen op een mogelijk gat tussen:

Mogelijk bestaat de autonomie formeel wel, maar wordt ze in de praktijk beperkt.

Mogelijk verschillen teams.

Mogelijk bestaan onduidelijke decision rights.

Mogelijk hanteren beide groepen andere referentiekaders.

Of mogelijk is de meting zelf onvoldoende precies.

Divergentie is dus geen diagnose op zichzelf.

Het is relevante diagnostische informatie.

Wanneer Organizational Diagnosis uiteindelijk voldoende ondersteuning biedt voor een autonomy-related mechanisme, kan management bepalen waar interventie gerechtvaardigd is.

Maar de interventie moet zich richten op een beïnvloedbare Organizational Condition of managementmechanisme.

Bijvoorbeeld niet:

“we gaan medewerkers meer autonomie laten voelen.”

Maar een voldoende specifieke verandering in bijvoorbeeld:

• beslissingsrechten;
• werkontwerp;
• taakverdeling;
• managementpraktijk;
• goedkeuringsprocedures;
• verantwoordelijkheden;
• of een ander gediagnosticeerd organisatorisch mechanisme.

Welke interventie passend is, volgt niet uit autonomie als theorie.

Ze volgt uit de specifieke Organizational Diagnosis en Management Priority.

Verander het organisatorische mechanisme — niet de medewerker als psychologisch object.

Na interventie ontstaat vervolgens een nieuwe vraag.

Niet alleen:

“Is motivatie verbeterd?”

Maar eerst:

“Is de Organizational Condition waarop we intervenieerden daadwerkelijk veranderd?”

En:

“Ervaren medewerkers daardoor daadwerkelijk een andere autonomie-gerelateerde werkomgeving?”

Daarna kan worden onderzocht of Psychological States of Organizational Outcomes eveneens veranderen.

Deze volgorde is belangrijk.

Want wanneer motivatie na een interventie verbetert terwijl de bedoelde autonomieconditie niet aantoonbaar veranderde, ontstaat een ander leerprobleem dan wanneer beide in dezelfde richting bewegen.

En zelfs wanneer beide veranderen geldt:

verandering ≠ bewezen causale werking van de interventie.

De zevenstappenmethode blijft:

Voor een autonomie- en motivatievraagstuk betekent dat bijvoorbeeld:

Lees meer over de TalentKeeper Method.

Binnen TalentKeeper betekent autonomie en motivatie niet dat:

• autonomie hetzelfde is als motivatie;
• job autonomy hetzelfde is als autonomy need satisfaction;
• een manager kan bepalen hoeveel autonomie medewerkers ervaren;
• motivatie rechtstreeks bestuurbaar is;
• meer autonomie automatisch tot meer motivatie leidt;
• meer autonomie automatisch tot hogere retentie leidt;
• autonomie betekent dat medewerkers geen kaders of verantwoordelijkheden nodig hebben;
• een lage autonomiescore automatisch betekent dat managers te controlerend zijn;
• een lage motivatiescore een individueel medewerkertekort bewijst;
• autonomy, competence en relatedness tot één score mogen worden samengevoegd alleen omdat ze uit SDT komen;
• een correlatie tussen autonomie en motivatie causaliteit bewijst;
• of een autonomy intervention bewezen effectief is zodra beide scores daarna verbeteren.

De kern is preciezer:

management beïnvloedt Organizational Conditions; medewerkers ervaren die condities; Self-Determination Theory helpt begrijpen hoe autonomy-, competence- en relatedness-related experience relevant kunnen worden voor motivatie; en Organizational Diagnosis bepaalt welk beïnvloedbaar mechanisme in een specifieke organisatie daadwerkelijk aandacht verdient.

Waarom zoveel onderscheid maken?

Omdat verschillende diagnoses tot verschillende acties leiden.

Stel dat motivatie ongunstig is.

Wanneer het probleem wordt samengevat als:

“onze mensen missen autonomie”

lijkt één interventie voor de hand te liggen.

Maar wanneer de analyse laat zien:

formele beslissingsruimte is ruim; managers rapporteren veel delegatie; medewerkers ervaren toch weinig autonomie; vooral door onduidelijke verantwoordelijkheden en sterk afhankelijke werkprocessen,

ontstaat een totaal andere managementvraag.

De kracht zit dus niet in het label autonomie.

De kracht zit in de mogelijkheid om te begrijpen waar in de organisatorische keten het gewenste psychologische mechanisme wordt ondersteund of juist verloren gaat.

De bruikbare vraag is niet hoeveel autonomie je medewerkers moet geven. De bruikbare vraag is welke organisatorische condities ervoor zorgen dat medewerkers werkelijk voldoende autonomie kunnen ervaren.

Zie ook Organizational Justice voor een ander, complementair onderdeel van de theoretische architectuur.